Da 350.000 a 480.000 euro di fatturato: come uno studio dentistico toscano ha cambiato approccio in 18 mesi

Indice

• La situazione di partenza: un fatturato solido, ma senza risposte
• Il vero problema non era il fatturato
• Primo intervento: riorganizzare la gestione fiscale
• Secondo intervento: costituire una STP
• Terzo intervento: introdurre Pilot+
• Le decisioni prese grazie ai dati trimestrali
• I risultati raggiunti dopo 18 mesi
• Che cosa ha fatto davvero la differenza
• Cosa può imparare il tuo studio da questa storia

La situazione di partenza: un fatturato solido, ma senza risposte

Quando abbiamo iniziato ad affiancare questo studio dentistico toscano, il fatturato annuo si attestava intorno a 350.000 euro. Non stiamo parlando, quindi, di uno studio in difficoltà: era uno studio conosciuto sul territorio, con una base di pazienti consolidata e un’attività clinica regolare. Nessun campanello d’allarme visibile, nessuna urgenza da pronto soccorso gestionale.

Eppure il titolare avvertiva qualcosa che in molti dentisti riconosceranno: una distanza crescente tra quanto si lavora e quanto, alla fine, resta davvero in tasca. Le giornate erano piene, la struttura sosteneva costi importanti e le scadenze fiscali si presentavano puntuali, portandosi via una fetta consistente della liquidità appena incassata.

Il problema non era la mancanza di lavoro. Era la mancanza di risposte a domande che, sulla carta, sembrano semplici e che invece quasi nessuno studio si pone con la sistematicità necessaria:

• quali prestazioni producono davvero il margine maggiore, e quali invece “sembrano” redditizie solo perché fatturano tanto
• quanto incidono realmente collaboratori, personale e laboratori sul risultato finale
• come vengono utilizzati i riuniti nell’arco della giornata e della settimana
• quanta liquidità resterà, alla fine, dopo imposte, contributi e investimenti
• se la forma organizzativa e fiscale scelta anni prima sia ancora quella giusta per la dimensione raggiunta oggi

Il punto di partenza del percorso, quindi, non è stato “come facciamo fatturare di più questo studio”. È stato un altro: aiutare il titolare a cambiare il modo in cui leggeva i propri numeri e, di conseguenza, il modo in cui prendeva le decisioni.

Il vero problema non era il fatturato

Vale la pena fermarsi un attimo su un punto che, nella nostra esperienza, viene sottovalutato quasi sempre: un fatturato di 350.000 euro non racconta, da solo, nessuna storia univoca. Può descrivere situazioni economiche molto diverse tra loro.

Uno studio può raggiungere quella cifra con una struttura contenuta, un buon utilizzo dei riuniti e costi in equilibrio. Un altro studio può ottenere lo stesso identico fatturato sostenendo costi molto più alti, lavorando molte più ore e ritrovandosi, a fine anno, con una liquidità del tutto sproporzionata rispetto all’impegno profuso dal titolare. Stesso numero in alto, storie completamente diverse in basso.

Il fatturato ti dice quanto è grande la tua attività. Non ti dice quanto resta dopo i costi, quando i ricavi vengono effettivamente incassati, se le risorse a disposizione sono usate in modo efficiente, se le imposte sono state stimate con anticipo, se gli investimenti fatti sono sostenibili, se la crescita che stai vivendo sta davvero creando valore o lo sta solo spostando da una voce di costo a un’altra.

Nella situazione iniziale di questo studio, il controllo di gestione si riduceva, in pratica, al saldo del conto corrente, al fatturato complessivo di fine anno e alle scadenze comunicate di volta in volta dal commercialista. Mancava una lettura integrata (economica, fiscale e finanziaria insieme) della situazione reale. Il rischio, concreto, era continuare a crescere senza sapere se ogni euro di fatturato in più stesse davvero producendo un margine in più, oppure se si stesse semplicemente lavorando di più per guadagnare, in proporzione, uguale o addirittura meno.

Per questo motivo il percorso non è iniziato con una campagna di marketing o con l’ampliamento dello studio. È iniziato dall’analisi della struttura già esistente, quella che, in fondo, genera già la maggior parte del valore, anche se spesso in modo poco visibile.

Primo intervento: riorganizzare la gestione fiscale

Il primo passaggio è stato ricostruire con ordine la situazione fiscale dello studio e verificare se il modello utilizzato fosse ancora coerente con la dimensione raggiunta nel frattempo.

Pianificazione fiscale non significa cercare soluzioni dell’ultimo minuto quando arriva il momento di pagare gli F24; quella non è pianificazione, è gestione dell’emergenza. Significa, piuttosto, conoscere in anticipo il risultato economico progressivo dello studio, le imposte attese, i contributi previdenziali dovuti, gli acconti già versati, gli investimenti programmati, i prelievi necessari al titolare per le proprie esigenze personali e la liquidità che deve restare nello studio per funzionare senza tensioni.

Prima dell’intervento, la fiscalità veniva gestita come una conseguenza del risultato di fine anno. Le imposte “emergevano” quando ormai gran parte dell’esercizio era già trascorso e i margini di intervento erano ridotti al minimo: a quel punto, si può solo prendere atto del conto, non più correggerlo.

È stata quindi introdotta una gestione infra-annuale, fatta di simulazioni e verifiche periodiche durante l’anno, non solo a consuntivo. Questo ha permesso al titolare di distinguere con chiarezza, mese dopo mese, quanto fosse la liquidità realmente disponibile, quali somme andassero accantonate per imposte e contributi, quali risorse fossero effettivamente utilizzabili per nuovi investimenti e quali importi si potessero prelevare senza creare tensioni di cassa nei mesi successivi.

L’obiettivo non era semplicemente ridurre il carico fiscale, era renderlo prevedibile, coerente con la reale struttura dello studio e sostenibile nel tempo, invece che una sorpresa (quasi sempre sgradita) da gestire due o tre volte l’anno.

Secondo intervento: costituire una STP

L’analisi della situazione fiscale ha portato con sé una domanda più ampia: la forma attraverso cui veniva esercitata l’attività era ancora quella giusta?

La costituzione di una Società tra Professionisti non è una soluzione automaticamente conveniente per ogni dentista, e non dipende esclusivamente dal superamento di una determinata soglia di fatturato — chi ti dice il contrario, generalmente, sta semplificando troppo un tema che merita un’analisi su misura. Nel caso di questo studio toscano, però, la crescita già raggiunta, gli obiettivi futuri del titolare e la necessità di dare una struttura più solida all’attività rendevano opportuno valutare seriamente il passaggio alla STP.

La scelta è stata fatta considerando insieme più elementi: la redditività reale dello studio, le somme necessarie al titolare per le proprie esigenze personali, gli investimenti già programmati, le modalità di remunerazione più efficienti, la posizione previdenziale, l’organizzazione dei collaboratori, le prospettive di crescita nei successivi anni e, naturalmente, i costi amministrativi e societari che la nuova forma avrebbe comportato.

La STP ha permesso di separare in modo più ordinato la sfera personale del titolare da quella dello studio, e di programmare con maggiore consapevolezza compensi, investimenti e utili trattenuti nella struttura. Non è stata, in altre parole, una semplice operazione formale da mettere in archivio: è diventata uno degli strumenti concreti attraverso cui sostenere l’evoluzione organizzativa dello studio nei mesi successivi.

Se vuoi approfondire i criteri da valutare prima di un passaggio societario di questo tipo, abbiamo dedicato un contenuto specifico a come trasformare lo studio dentistico, che vale la pena leggere prima di prendere qualsiasi decisione in questa direzione.

Terzo intervento: introdurre Pilot+

Riorganizzare fiscalità e forma societaria, da sole, non sarebbe stato sufficiente senza un controllo periodico dell’andamento dello studio. Per questo è stato introdotto Pilot+, il sistema di controllo di gestione sviluppato da Spaziodentista per le strutture odontoiatriche.

L’obiettivo era superare la lettura annuale del bilancio e disporre, trimestre dopo trimestre, di informazioni utili per intervenire quando c’è ancora tempo per correggere la rotta.

Con Pilot+ vengono messi in relazione contabilità, ricavi, incassi, costi del personale, compensi dei collaboratori, laboratori, materiali, utilizzo dei riuniti e principali attività cliniche. In questo modo i dati contabili vengono riclassificati per evidenziare quali aree generano margine e quali, invece, lo assorbono.

Un esempio concreto è quello delle fatture di laboratorio. Non vengono più considerate soltanto come un costo complessivo, ma rapportate alle prestazioni che le hanno generate, ai ricavi collegati e al margine effettivamente rimasto allo studio. Lo stesso principio viene applicato ai collaboratori, al personale e all’utilizzo dei riuniti.

La dashboard di Pilot+ raccoglie in un’unica vista trimestrale la produzione per branca, il conto economico riclassificato con EBITDA ed EBIT, i principali KPI operativi, il confronto con i benchmark di settore e l’area fiscale con la stima di IRES, IRAP e contributi.

È questa visione d’insieme, aggiornata durante l’anno, che consente al titolare di prendere decisioni basate sui numeri e non soltanto sulle percezioni.

Per approfondire, puoi consultare la pagina dedicata a Pilot+ per il controllo di gestione dello studio dentistico.

Le decisioni prese grazie ai dati trimestrali

Il vero cambiamento non è stato produrre più tabelle o più report da mettere in un cassetto. È stato iniziare a usare quei dati per prendere decisioni diverse da quelle che si sarebbero prese guardando solo il saldo di banca.

Ogni trimestre, da quel momento in poi, il titolare ha iniziato a confrontare produzione, fatturato, incassi e costi con i periodi precedenti — un confronto semplice sulla carta, ma che quasi nessuno studio fa davvero con regolarità. Questo ha permesso di individuare, con un anticipo che prima non esisteva, le attività che crescevano senza produrre un margine proporzionato, i costi che stavano aumentando più rapidamente dei ricavi, i riuniti che avevano ancora capacità produttiva disponibile, le fasce dell’agenda scarsamente utilizzate, gli effetti economici reali degli accordi presi con i collaboratori e gli scostamenti rispetto alle previsioni fiscali e finanziarie fatte a inizio anno.

Un punto, in particolare, si è rivelato più importante di quanto sembrasse a prima vista: la distinzione tra produzione, fatturato e incasso. Una prestazione può essere eseguita in un trimestre, fatturata in un momento successivo e incassata solo più avanti, magari attraverso un piano di pagamento rateizzato. Trattare questi tre dati come se fossero equivalenti può restituire un’immagine distorta e troppo ottimistica della reale situazione dello studio.

Avere a disposizione informazioni infra-annuali ha permesso, inoltre, di verificare concretamente gli effetti delle decisioni prese. Quando veniva modificata l’organizzazione dell’agenda, inserito un nuovo collaboratore o rivista una determinata area di attività, il trimestre successivo, grazie a Pilot+, permetteva di controllare se quell’intervento avesse davvero migliorato il risultato, oppure se fosse rimasto solo un buon proposito sulla carta.

Per capire più nel dettaglio come vengono calcolati questi indicatori, ti segnaliamo anche il nostro approfondimento su come calcolare i margini dello studio dentistico.

I risultati raggiunti dopo 18 mesi

Dopo 18 mesi di questo percorso, il fatturato dello studio è passato da circa 350.000 a 480.000 euro. In termini assoluti, una crescita di 130.000 euro; in termini percentuali, un +37,1%.

Va detto con chiarezza, però, che questo risultato non è arrivato semplicemente aumentando le ore lavorate o applicando un rialzo generalizzato delle tariffe; la classica ricetta che, da sola, quasi mai funziona davvero nel lungo periodo, e che anzi spesso peggiora la qualità della vita del titolare senza migliorare in proporzione il margine. La crescita è nata da un insieme coordinato di interventi: un’organizzazione fiscale più consapevole, la costituzione della STP, l’introduzione del controllo di gestione con Pilot+, un uso migliore dei dati disponibili, un monitoraggio costante dei costi, una maggiore attenzione alla capacità produttiva già presente in studio e una verifica periodica, trimestre dopo trimestre, delle decisioni prese.

Accanto alla crescita del fatturato, lo studio ha ottenuto anche un miglioramento evidente nella gestione fiscale, nella prevedibilità dei pagamenti e nella marginalità complessiva. Non riportiamo qui percentuali ulteriori di margine o utile, perché quel dato andrebbe letto alla luce delle modalità di remunerazione scelte dal titolare, degli investimenti effettuati nel periodo e della nuova forma societaria: numeri che, senza questo contesto, rischierebbero di essere fuorvianti più che utili.

Il risultato più importante, in ogni caso, non sta soltanto nell’aumento dei ricavi. Lo studio ha acquisito un metodo per capire come il fatturato viene prodotto, e quale effetto ogni singola decisione avrebbe avuto su margine, imposte e liquidità, un metodo che, a differenza di un singolo trimestre positivo, continua a produrre valore anche oggi.

Che cosa ha fatto davvero la differenza

Vale la pena essere onesti su un punto: nessuno dei tre interventi, preso da solo, avrebbe prodotto lo stesso risultato.

La costituzione della STP senza un controllo di gestione adeguato avrebbe cambiato la forma giuridica dello studio, ma non necessariamente il modo in cui viene governato ogni giorno. Pilot+ senza una corretta organizzazione fiscale a monte avrebbe messo in evidenza i risultati economici dello studio, senza però risolvere il problema, tutt’altro che secondario, della programmazione delle imposte e dei prelievi del titolare. E la pianificazione fiscale, da sola, senza dati aggiornati trimestre dopo trimestre, avrebbe continuato a basarsi su stime largamente incomplete.

La vera differenza è stata l’integrazione tra questi elementi: fiscalità, forma societaria, controllo di gestione, organizzazione interna e dati trimestrali, tutti insieme, tutti nella stessa direzione. Il titolare, da quel momento, non ha più aspettato la fine dell’anno per scoprire come fosse andato lo studio: ha iniziato a usare informazioni aggiornate per decidere mentre l’esercizio era ancora in corso, quando, cioè, si può ancora cambiare qualcosa.

Cosa può imparare il tuo studio da questa storia

Il messaggio di questo case study non è che ogni studio debba trasformarsi in una STP o puntare a raggiungere esattamente 480.000 euro di fatturato. Ogni struttura ha caratteristiche proprie, una storia diversa e obiettivi diversi: replicare un numero non ha senso, replicare un metodo sì.

Il vero insegnamento è un altro: quando uno studio cresce, anche il modo di gestirlo deve evolvere di pari passo. Prima di ampliare gli spazi, acquistare un nuovo riunito, assumere personale o inserire un collaboratore, sarebbe utile che tu, come titolare, conoscessi già il margine che quella scelta produrrà, la capacità ancora disponibile nella tua struttura attuale, l’impatto reale dei costi coinvolti, il fabbisogno finanziario necessario, le imposte attese su quell’investimento e, in definitiva, la sua sostenibilità nel tempo.

La crescita diventa davvero utile quando non si limita ad aumentare il volume di lavoro, ma migliora anche la solidità economica e finanziaria dello studio, altrimenti si rischia solo di lavorare di più per restare, in sostanza, allo stesso punto di prima.

Domande frequenti